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发布时间:2019-11-05编辑:admin

  不过,不是每个员工都是明白人,能客观看待和评估自己的员工是少之又少。上班上了几十年的人,脑袋照样稀里糊涂的,每天只是重复重复再重复,这里列出几点,对照看一下公司有多少这样的员工:

  3.热衷于各种八卦小道消息,关心国家大事,关心国际形势,就是对工作本身的关心度不够。

  6.自己本事不大,水平不高,经验也不丰富,但在新员工面前摆起谱来却是丝毫不逊色。

  7.新进员工,觉得公司平台差、资源差、待遇低没法干。老员工又认为自己对公司的历史贡献很大,资历很深,公司运营是不能离开自己的,有些膨胀及飘飘然。

  这些个毛病,老板心里也清楚,在对待员工的态度上,老板们往往也是走两极分化的路线。要么觉得对员工就不能客气,该狠的要狠,该盯的要盯,该骂的要骂,该罚的要罚,没有价值的员工,趁早干掉。还有些老板觉得要将心比心,不能让员工吃亏,要对员工好,员工才会对工作认真,才会对公司发展有利。诸如福利待遇,生日祝福,团建活动,改善办公环境,各种人性化管理措施一套一套的,甚至连股份都能给。

  老板太狠,得罪员工,员工必定要报复,这是肯定的。老板对员工好,员工就一定会有正面回报?这可不一定,有些员工在享受公司各类福利待遇之后,并不认为这是老板的一番好意,有些员工认为公司的利润丰厚,这点小钱算什么。或是觉得自己为公司创造的价值很大,这点享受本来就是理所当然的。甚至有些员工还会去对比更高福利待遇的公司,觉得公司这点待遇其实也不高~~~~~~。老板对员工好,员工就会感恩回报,若是这个道理能成立,那就不存在人事管理问题了~~~~~。

  那怎么办?对员工是狠一点还是好一点,我觉得这个不着急,先把员工透明化的问题解决了。所谓透明化,就是建立一套可对照的标尺,将员工的实际状态进行客观的量化,并透明化的呈现在所有人面前。这个对照标尺,若是老板不主导来建立,员工自己就会建立,而且每个员工都会有自己的标尺,自己评估自己的价值,必然是就高不就低。

  1.岗位说明书。说清楚这个岗位有哪些工作范畴,尤其是要说清楚哪些工作归这个岗位全面负责的,免得到时候四处推卸,都说这个事不归我管。

  2.询问每个员工,你来公司上班,是图的什么?是钱?是学习?还是图上下班方便?还是觉得这个工作没压力,还是自己专业对口?

  3.询问每个员工,打算在公司做多久,是长期在职,还是有明确的离职时间?还是先做着,到时候再说?

  4.量化每个员工的专业技术类型及等级。别模糊,哪怕就是开车送货的司机,从服务态度,准确率,安全事故率,车辆综合费用等几个维度,也得定出个一级二级三级的标准出来。

  5.量化整个公司的运营结构图,明确告知员工,每个岗位每个员工,都是其中的一个环节,但一个人不构成整体,事情不是你一个人干出来的,是多个岗位在背后支撑你的。

  6.所有岗位设置AB岗,诸如请假休假突然离职之类,马上就要有人能接手。再有,尽量安排定期轮岗,尤其是业务岗位。换个角度给大家看一下,每个员工在公司都是有可取代性的,公司离了谁都能转。

  7.建立内训机制,所有员工(尤其是老员工)都要上台分享工作经验,没有经验讲教训也行,都觉得自己才高八斗,很好,给你平台,说出来,讲得好给奖励。干了十年八年的老员工,讲不出来东西的,晚上宵夜你买单。

  8.建立本地的薪资行情表,通过当地人社局和招聘网站,提取出当地各岗位的薪资行情,公布给大家看,别自己东一榔头西一棒子的比较,给你整个完整的。

  9.鼓励大家在周末时间去参加其他公司的面试,看看那些高职务高薪水的公司,能不能要自己。

  什么是对员工好?不是福利待遇越来越高,而是让员工越来越清楚,自己是谁?是你靠公司吃饭,还是公司靠你吃饭?专业技术是什么?核心竞争力是什么?发展方向在哪里?要不要保持学习和提升?

  :私营业主出身,经营家族经销商公司十多年,同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职,具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化,公司化改造,创新经营策略,营运成本节约,厂商关系优化等方面,拥有全国最大的经销商课题库,对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.

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